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6.5 Retrospectiva de Projeto

Uma retrospectiva é uma ocasião para uma equipe olhar para trás, refletir e planejar como trabalhar melhor em conjunto.


Olhar para o trabalho realizado, especialmente para uma equipe que não tenha feito isso antes, muitas vezes pode se transformar em um processo de culpabilização ou criação de justificativas. Uma Retrospectiva é uma reunião estruturada para promover reflexão em um tom de civilidade, produtividade e objetividade. Lembre-se, uma Retrospectiva não é o lugar para destacar os membros da equipe com baixo desempenho ou julgar outras equipes dentro da empresa. Uma Retrospectiva é uma oportunidade para olhar para trás com a intenção de trabalhar melhor como um grupo no futuro.


Os detalhes

A retrospectiva de projeto permite a um time colocar em perspectiva o trabalho realizado durante um dado período. No final de um dado projeto, sprint ou fase, a equipe do projeto deve olhar para trás, criar uma linha do tempo do trabalho realizado e refletir sobre pontos específicos ao longo do caminho que foram positivos ou negativos para o resultado do trabalho. Uma retrospectiva de projeto pode ser convocada quando os responsáveis de um projeto julgarem necessário, e pode ser aplicada tanto para projetos internos quanto para projetos externos.


Caso a retrospectiva do projeto não seja conduzida pelo Facilitador do círculo, é importante iniciar o processo selecionando um Facilitador e um Guardião especificamente para aquela reunião. É fundamental identificar as pessoas que participaram do projeto ou entrega. Nem todas as pessoas devem participar, mas certifique-se de que você tenha uma seleção representativa dos participantes da entrega ou projeto.


O roteiro de Retrospectiva de Projeto apresentado abaixo é uma sugestão, e pode ser adaptado pelo Facilitador de acordo com as necessidades do círculo. Sugere-se de uma hora a uma hora e meia para a realização de uma Retrospectiva de Projeto.



Roteiro da Retrospectiva

  1. Check-in. Assim como em uma Reunião Operacional, a retrospectiva começa com uma pergunta do Facilitador para trazer a atenção do grupo para o momento presente.

  2. Apresentar informações relevantes. O responsável pelo projeto pode apresentar fatos, dados e indicadores do projeto que ajudem a contextualizar todos os presentes, caso julgue necessário.

  3. Definir marcos importantes. Dê a todos cinco minutos para gerar silenciosamente os principais marcos e resultados do projeto, como o início do projeto, o desenvolvimento, a obtenção de recursos, entrevistas com clientes, lançamento, etc.

  4. Criar a linha do tempo do projeto. O Facilitador deve coletar os principais marcos/resultados e mapeá-los em uma parede (com Post-its) ou quadro (físico ou digital). É importante conversar com a equipe para acertar a linha do tempo e para identificar marcos que a equipe possa ter esquecido. Com a linha do tempo definida, reserva-se a parte de cima da linha do tempo para o que funcionou bem e a parte de baixo para o que não funcionou bem.

  5. Identifique o que funcionou bem. O Facilitador deve pedir à equipe para identificar momentos ou ações no projeto que funcionaram particularmente bem para avançar o projeto ou a própria equipe. Dê a todos três a cinco minutos para refletir silenciosamente antes de compartilhar diretamente na linha do tempo. À medida que cada pessoa compartilha, dê a todos a oportunidade de fazer perguntas (por exemplo, "O que você quer dizer com ...?"), Mas não deixe que isso se torne um debate. Respeite o ponto de vista da pessoa que compartilha e siga em frente. Registre esses momentos acima da linha do tempo do projeto com uma carinha sorridente. 
    Exemplos: As coisas mudaram muito mais rápido porque todos escrevemos juntos o briefing do projeto em um único workshop; ou as aprovações finais foram fáceis porque atribuímos responsabilidades claras no início do projeto.

  6. Identifique o que não funcionou bem. Peça à equipe para identificar momentos ou ações no processo que diminuíram, obstruíram ou prejudicaram o projeto ou a equipe. Dê a todos três a cinco minutos para refletirem silenciosamente antes de compartilhar. À medida que cada pessoa compartilha, dê a todos a oportunidade de fazer perguntas (por exemplo, "O que você quer dizer com ...?"), Mas não deixe que isso se torne um debate. Respeite o ponto de vista da pessoa que compartilha e siga em frente. Registre esses momentos abaixo da linha do tempo do projeto com uma cara triste.
    Exemplos: O projeto atingiu um obstáculo quando percebemos que não tínhamos designers suficientes para fazer o trabalho; nós criamos muitos recursos e funções nesta primeira versão e ficamos esgotados antes de podermos colocar algo na frente de nossos usuários.

  7. Discutir melhorias. Agora você está na metade da Retrospectiva e é hora de colocar o feedback da equipe em um formato mais viável para futuros projetos ou entregas. Dê cinco minutos a todos para silenciosamente gerar sugestões para abordar o trabalho de forma diferente. Especificamente, peça ao grupo para moldar suas sugestões em um dos dois formatos: Propostas de Governança ou Projetos. Uma Proposta pode alterar a estrutura de papéis do círculo, ou determinar novos acordos de trabalho (ou mesmo revisar ou excluir acordos existentes). Um Projeto é uma iniciativa ou conjunto de ações que alguém da equipe deve concluir para lidar com os desafios levantados.

  8. Deixar a equipe discutir. O facilitador deve pedir a todos da equipe que compartilhem suas sugestões para Propostas e Projetos e deve dar ao grupo cinco a dez minutos para refletir e reagir. Incentive o feedback honesto e direto, mas não permita que os membros da equipe usem esse processo para censurar, menosprezar ou culpar outros membros da equipe. Se você é o Facilitador, use seu melhor julgamento para orientar a conversa em busca de feedback construtivo, específico e orientado à ação.

  9. Agrupe e classifique as melhorias sugeridas. Depois que a equipe tiver a chance de refletir, então é hora de decidir quais Propostas e Projetos serão levados adiante. Comece pedindo à equipe para identificar claramente as tensões por trás das Propostas e Projetos sugeridos, e priorizar quais são mais relevantes. Você provavelmente encontrará sobreposição entre sugestões, então ajude o grupo a consolidar e simplificar as Propostas e os Projetos sugeridos. Por questão de tempo e impacto, sugerimos identificar as três principais políticas e os três projetos nos quais concentraremos na próxima etapa.

  10. Assumir responsabilidades. Agora é hora de definir quem assumirá a responsabilidade por endereçar as melhorias sugeridas. Em relação a cada um dos tipos de melhoria:
    Projeto: Se alguém na sala está disposto a assumir a responsabilidade pelo projeto, ou seja, reunir as pessoas e recursos necessários para fazer o trabalho e se responsabilizar por sua execução, então considere o Projeto aprovado. Pergunte rapidamente a qualquer pessoa na sala se ela tem uma preocupação específica sobre o projeto, que o responsável pode se aprofundar após a reunião. Essas preocupações não devem matar o projeto, mas o responsável pelo projeto deve trabalhar para identificar formas de mitigar as preocupações. No caso em que ninguém na sala queira assumir um projeto específico, o Facilitador pode sugerir que este projeto seja descartado ou colocado em espera.
    Proposta de Governança: Como uma proposta só pode ser aprovada por meio de uma Tomada de Decisão por Consentimento, o que será definido aqui é quem será responsável pela criação da proposta. Como no caso anterior, alguém deve assumir esta responsabilidade. Caso ninguém aceite fazê-lo, o Facilitador pode sugerir que essa proposta seja descartada ou colocada em espera.

  11. Fechar reunião. O Guardião deve certificar-se de ter capturado os projetos comprometidos e o responsável de cada projeto. Além disso, registrar as propostas a serem criadas e seus afinadores. Já o Facilitador deve repassar rapidamente as decisões tomadas pela equipe e parabenizar a todos pelo seu trabalho árduo e compromisso de melhorar o trabalho.

  12. Check-out. O Facilitador deve convidar todos a compartilharem seus sentimentos ou percepções após o término da reunião.