PROPÓSITO Por quê: A razão pela qual escolhemos trabalhar juntos |
O que queremos mudar no mundo? | Muitas pessoas dentro das organizações estão entorpecidas, vivendo no piloto automático, cumprindo tabela e seguindo as regras. Por conta disso, se tornam incapazes de ter o pensamento crítico necessário para criar as soluções que melhorarão a vida de clientes, de colaboradores, delas mesmas e a sociedade em geral. |
Por que queremos fazer a mudança? | As soluções de que o Brasil precisa exigem humanos pensantes e capazes de criar, não autômatos seguidores de regras. E isso requer conhecimento de qualidade. |
Quais habilidades planejamos usar para fazer a mudança? | Produção de conteúdo de altíssima qualidade, colaborativa e ágil; curadoria com foco nos desafios e interesses do leitor; distribuição eficiente, com custo baixo e com canais de aquisição fortes; construção de comunidades, com contato próximo com o mercado e criação de produtos para upsell. |
Como será o mundo se tivermos sucesso? | Mais pessoas em organizações serão agentes de mudança, de si, das pessoas de seu entorno e das organizações que fazem parte. Serão munidas de conhecimento e pensamento crítico e, assim, capazes de construir soluções criativas para os grandes desafios de um mundo VUCA, além de dar sentido para o trabalho. |
Nosso propósito | Curar conteúdo para curar os negócios. |
ESTRATÉGIAS Como: As escolhas que fazemos para trabalhar pelo nosso propósito por meio dos nossos produtos e serviços, sempre em busca do impacto socioambiental que queremos gerar, cuidando nesse processo de todos os nossos stakeholders.
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Estratégias de impacto socioambiental |
Poucas ações pontuais de impacto, para públicos conhecidos | mesmo sobre | Muitas ações diversas para gerar mais visibilidade |
Hipóteses principais | Não temos estrutura financeira para criar muitas ações socioambientais relevantes. Focar em ações mais impactantes com públicos conhecidos requer menos esforço.
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Estratégias de clientes |
Menos projetos de maior duração | mesmo sobre | Mais projetos de menor duração |
Hipóteses principais | É mais fácil gerenciar poucos projetos grandes que muitos pequenos. Projetos de maior duração tem maior distribuição de receita ao longo do ano.
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Mais automatização para escalar o funil de vendas | mesmo sobre | Mais gente no time para prospecção de novos clientes |
Hipóteses principais | Precisamos crescer a base de clientes para trazer sustentabilidade de caixa ao longo do ano. Canais digitais podem trazer mais clientes que estratégias de venda 1 a 1.
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Estratégias competitivas |
Foco na satisfação e experiência do leitor | mesmo sobre | Atender todas as demandas dos anunciantes |
Hipóteses principais | Tomar decisões que satisfazem os anunciantes mas não satisfazem os leitores, desvalorizam nossa base. Demandas que não satisfazem o leitor prejudicam a percepção que os leitores têm do anunciante.
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Investimento em Diferenciação | mesmo sobre | Eficiência em Custo |
Hipóteses principais | Nos concentramos em um desempenho superior em qualidade de conteúdo (Diferenciação), ao passo que nossos preços não são mais baixos que os dos nossos concorrentes (Custo)
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Estratégias promocionais |
Prospecção inbound para B2C | mesmo sobre | Prospecção outbound para B2C |
Hipóteses principais | Usar automações no B2C é mais eficiente, e podemos dedicar esforço humano no B2B. A qualidade do conteúdo garante a porta de entrada de novos clientes.
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Trazer novos clientes por meio do boca a boca da base atual | mesmo sobre | Investimento pesado em aquisição de novos clientes com investimento em publicidade |
Hipóteses principais | Marketing boca a boca é mais efetivo que marketing pago para aquisição de novos clientes. Ainda temos muito o que explorar de valor na base atual.
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Estratégias de pessoas |
Time pequeno e sênior | mesmo sobre | Time grande e mais júnior |
Hipóteses principais | Precisamos de experiência para ajudar a provocar a mudança no outro
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Contratação por hunting | mesmo sobre | Processo seletivo estruturado |
Hipóteses principais | Queremos as pessoas certas para cada posição, pois teremos poucas posições disponíveis
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Estratégias operacionais |
Focar em competências chave e terceirizar o resto | mesmo sobre | Ter controle de todas as competências necessárias para o negócio |
Hipóteses principais | Precisamos de foco para garantir que desenvolvemos as competências chave do negócio.
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Estratégias financeiras |
Fluxo de caixa constante e distribuído ao longo do tempo, ainda que menor | mesmo sobre | Grandes entradas de caixa ao longo do ano |
Hipóteses principais | Melhor ter previsibilidade de caixa ao longo do ano que só se preocupar com meta de faturamento.
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Ter um lifetime value com assinantes que compense o custo de aquisição | mesmo sobre | Construir uma grande audiência a qualquer custo |
Hipóteses principais | Focar em receita de assinantes dilui nosso custo no longo prazo.
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Crescimento a partir de dívida com o próprio Grupo Anga | mesmo sobre | Crescimento a partir de dívidas com terceiros |
Hipóteses principais | O esforço de buscar crédito externo diminui nosso esforço de colocar a operação de pé, que é enorme. Podemos crescer a partir do desconto de recebíveis de nossas próprias vendas, o que aumenta nossa independência.
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Estratégias de parcerias |
Menos parceiros com relações mais próximas | mesmo sobre | Mais parceiros com relações mais pontuais |
Hipóteses principais | É mais fácil gerenciar poucas parcerias que muitas. Parcerias mais próximas podem destravar mais valor que parcerias pontuais.
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Estratégias de crescimento |
Crescer em públicos com perfis diferentes | mesmo sobre | Crescer com públicos arquetípicos |
Hipóteses principais | Esses públicos com perfis diferentes precisam de mais ajuda para crescer, pois são mais carentes de conteúdo e/ou de ajudas estruturadas nas empresas.
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Crescer geograficamente | mesmo sobre | Crescer em praças já conhecidas e exploradas |
Hipóteses principais | Crescer em lugares que possuem carência de conteúdo de qualidade pode ser mais fácil. O mercado do interior está menos saturado.
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OBJETIVOS O quê: Como avaliamos se estamos cumprindo nosso propósito e nossa estratégia, considerando o impacto socioambiental que queremos gerar que pode ser visto através de abrangência e profundidade |
Clientes B2C |
Faturamento B2C | R$ 1.350.000,00 |
Monthly Recurring Revenue (MRR) | R$ 200.000,00 |
NPS de assinantes MIT SMR | 50 |
NPS de assinantes HSM | 50 |
Número de assinantes MIT SMR | 2.500 |
Número de assinantes HSM | 8.500 |
Clientes B2B |
Faturamento B2B | R$ 2.900.000,00 |
NPS de clientes B2B | 50 |
Time |
Bem-estar do time (PERMA) | 4,0 |
Finanças |
Faturamento total | R$ 4.250.000,00 |
Margem líquida | 0% |
